Recruiting - Matching neu gedacht

Fachkräfte sind kaum noch verfügbar. Ein Parameter, um sie zu überzeugen: der Bewerbungsprozess. Bergische Unternehmen zeigen, wie sie sich der veränderten Situation stellen. Fakt ist: Die Modelle von früher haben ausgedient.

Dass ein Arbeitgeber-Renommée für sich steht und neue Mitarbeitende automatisch anzieht, ist überholt. Im Bewerbermarkt können sich Unternehmen ihre Mitarbeitenden nicht mehr frei aussuchen. Dass vor allem junge Nachwuchs-Fachkräfte aus mehreren Jobangeboten wählen können, macht gezieltes, nachhaltiges Recruiting einmal mehr essenziell. Es hilft, sich darauf einzustellen und mögliche Vorbehalte gegenüber der Generation Z aufzulösen.

Felicia Ullrich, Geschäftsführerin und zertifizierte Eignungsdiagnostikerin bei der U-Form Testsysteme GmbH & Co. KG aus Solingen, befasst sich seit Jahrzehnten mit Recruiting und Fachkräftebindung und veranstaltet dazu kostenlose Webinare. „Recruiting ist immer dann gut, wenn beide Parteien wertschätzend miteinander umgehen“, sagt sie. Doch bisher sei die Begegnung auf Augenhöhe in Stellenanzeigen und Bewerbungsprozessen häufig nicht gegeben. Etwa, weil das veränderte Nutzungsverhalten ignoriert werde. Für Jugendliche und junge Erwachsene sei eine Welt ohne Smartphone eben undenkbar. „Aber auch Ältere haben doch die Erwartungshaltung, dass mobile und digitale Technologien ihr Leben leichter machen.“ Recruiting bilde da keine Ausnahme. Und doch kann Ullrich viele Beispiele nennen, in denen der Versuch erfolglos war, Prozesse dem digitalen Userverhalten anzupassen. Ein Plakat-Aufsteller vor einem Supermarkt im Bergischen etwa adressierte junge Menschen, die sich – vermeintlich – schnell per QR-Code bewerben konnten. Der Link führte allerdings nicht zur lokalen Position, sondern zu einer Liste mit bundesweiten Stellenausschreibungen. Für die Bewerbung wurden Zeugnisse und ein Anschreiben gewünscht. Aber hat man diese während des Einkaufens zur Hand? „Der Kanal passte nicht zur Bewerbung“, so Ullrich.

Anderes Beispiel: Bewerbungsformulare für ein Smartphone so zu verkleinern, dass sich nichts mehr lesen oder ausfüllen lässt. Überhaupt seien etwa mehrseitige Fill-In-Formulare nicht ratsam, gerade, wenn Bewerber via Social Media dorthin geführt würden. „Wer eine Stellenanzeige bei Instagram postet, dem muss klar sein, dass die Person am anderen Ende gerade mit den Gedanken woanders ist. Sie sucht dort ja nicht aktiv nach einem Job, sondern stolpert zufällig darüber.“ Stimmten die Prozesse hinter einer Kampagne nicht, laufe die Aktion ins Leere. Das andere Problem: „Unternehmen fokussieren sich immer noch auf Elemente der Bewerbung, die nichts über die Eignung aussagen“, sagt Ullrich. Anschreiben könnten fremdverfasst sein, Lücken in Lebensläufen keine oder gar eine günstige Bedeutung haben. Schlechte Noten sind irrelevant, wenn das Fach den Job nicht berührt. Auch veraltete Glaubenssätze, dass sich Kandidaten umfassend über das Unternehmen informiert haben müssten, sind laut Ullrich unerheblich für die Eignungsbeurteilung. „Wir suchen doch geeignete Fachkräfte. Schauen wir darauf. Starre Ausschlusskriterien können wir uns nicht mehr leisten.“ Hinzu komme, dass junge Menschen in der Regel weder ein fassbares Berufsziel noch eine gute Vorstellung von dem Betrieb hätten, bei dem sie sich bewerben. „Woher sollen sie das auch wissen? Im Zweifel wollen sie einfach einen guten Arbeitgeber.“

Wichtig sei, sich als Unternehmen zu hinterfragen. Der Karrierebereich auf der Firmen-Website etwa sollte nie versteckt, sondern mit einem Klick zugänglich sein. Essenzielle Inhalte: Was macht das Unternehmen attraktiv? Wie kann man sich bewerben? Wer statt „aussagekräftiger“ oder „vollständiger“ Unterlagen konkret die gewünschten Dokumente nenne, vermeide zudem Frust aufgrund divergierender Vorstellungen. Die Reaktionszeit sollte zwei Wochen nicht überschreiten. Und, so Ullrich: „Vor-Ort-Interviews schlagen Videogespräche. Bewerber wollen Unternehmen persönlich kennenlernen. All das zahlt auf eine positive Kandidatenreise ein.“ Auch ein Perspektivwechsel schade nicht: Wer als Kandidat sein Bewerbungsgespräch mobil auf dem Weg zum Flughafen führe, könne gleichgültig wirken. „Oder aber besonders motiviert, denn trotz dieses Privattermins nimmt er das Interview wahr.“ Man müsse also genau hinsehen, um die Zielgruppe richtig zu verstehen.

Schnell reagieren, auf das einzelne Talent schauen, hinhören: drei Elemente, die im Wuppertaler Unternehmen Riedel Communications einen festen Platz haben. 2021 strukturierte das Team um Angela Albrecht, Manager Training, den regionalen Azubi-Bereich um, der internationale befindet sich ebenfalls im Wandel. Schon die Erstadressierung der Zielgruppe passten die HR-Verantwortlichen an die digitalisierungsbedingt kürzere Aufmerksamkeitsspanne und die Anforderungen an eine motivierende Ansprache an. Im Bewerbungsverfahren bekommen Kandidaten nach spätestens zwei Wochen eine Rückmeldung, ob es passt oder nicht.

Unternehmen täten gut daran, auf ihre eigenen Erwartungen im digitalen Zeitalter zu schauen, begründet Albrecht: „Digitale Prozesse wie das Online-Shopping sollen schließlich auch schnell und serviceorientiert alle Kundenwünsche bedienen.“ Passten die Basics, gebe es statt selektiver Tests ein Gespräch, vorzugsweise persönlich. „Die Bewerber sollen uns als Menschen und unsere Unternehmenskultur kennenlernen.“ Zum wertschätzenden Umgang gehöre, sie im lockeren Erstaustausch nach Wünschen, Zielen und Vorstellungen zu fragen. „Wir schauen, ob erster Eindruck, Chemie und das Angebot stimmen. Und wir klopfen die Soft Skills ab.“ Ein zweites Gespräch fokussiere das Fachliche. „Wir bringen den Kandidaten nahe, wie ihr Arbeitsalltag aussehen wird, damit sie beurteilen können, ob sie sich das Richtige ausgesucht haben. Ihr Entschluss soll, wie der unsere, bewusst und nachhaltig sein.“ Ein Probetag runde den Prozess ab. Die Auswahl trifft Albrecht zusammen mit den Verantwortlichen für die Ausbildungs- und Fachbereiche. „Für 2024 haben wir 16 Azubis eingestellt. Wir besetzen schnell und haben sogar Überhang bei der Anzahl qualifizierter Bewerber für unsere Ausbildungsberufe“, sagt Albrecht, die seit vielen Jahren im HR-Management arbeitet.

In sieben Berufen bildet Riedel regulär aus. Zeigt ein Bewerber entsprechende Begabung, können weitere hinzukommen. Entscheidender als Schulnoten sei das Entwicklungspotenzial, sagt Albrecht. „Stimmen Persönlichkeit und Bereitschaft, können die Kandidaten theoretisch alles lernen.“ Deshalb dürften Azubis ihre Stärken im Teamwork ausspielen und vom Onboarding an eigene Projekte übernehmen, etwa interne Events organisieren und Riedel auf Messen vertreten. „Sie vermitteln ihren Job anders als vorherige Generationen und sind deshalb bei den Bewerbern die besser akzeptierten Ansprechpartner.“ Die Anerkennung und Wertschätzung des Einzelnen führten zu sehr guten Arbeitsergebnissen, steigerten die Dynamik der jungen Menschen unheimlich, machten sie stolz und führten zu vielen weiteren Ideen. „Sie drängen sich fast auf, weil sie so viel Spaß an der Sache haben.“ Eine Win-Win-Situation. Diese Hands-on-Mentalität spiegele das inhabergeführte Unternehmen seit der ersten Stunde im Jahr 1987, sagt Riedel-Sprecher Serkan Güner. „Direkt hinein ins Projekt, das leben wir alle täglich vor.“ Bei inzwischen 1.000 Mitarbeitenden sei das zunehmend ein Spagat, aber essenziell, um zukunftsfähig zu bleiben. Dafür öffnet sich das Unternehmen schon seit Längerem nach außen: Im Rahmen einer Kooperation mit der Wuppertaler Hermann-von-Helmholtz-Realschule etwa können Achtklässler Riedel in Projekten intensiv kennenlernen. „Wir wünschen uns eine stärkere Vernetzung von Firmen und Schulen. Nur so werden junge Menschen mit der Arbeits- und Wirtschaftswelt vertraut und sehen, was möglich ist, um eine fundierte Entscheidung für ihr Berufsleben zu treffen.“ Auf dem bisherigen Erfolg ruhen sich die HR-Verantwortlichen jedoch nicht aus. „Die Bewerberwelt wandelt sich immer weiter, also müssen auch wir uns immer wieder neu erfinden.“

Personalakquise ist Marketing. Die Candidate Experience muss stimmen und transparent kommuniziert werden, damit Interessierte wissen, woran sie sind. Stress-Interviews etwa, die Improvisation erfordern, hält Joachim Beck, Geschäftsführer des Wuppertaler Beratungsunternehmens Beck und Consorten GmbH, für überholt. Themen und Inhalte in Vorstellungsgesprächen vorab zu kommunizieren, sei eine professionelle Möglichkeit, die Interaktion auf Augenhöhe zu heben und Professionalität zu zeigen. Hätten Kandidaten die Möglichkeit, sich auf spezifische Fragen vorzubereiten, könne das – wie bei jedem anderen Meeting – den Austausch deutlich produktiver gestalten. Mögliche Skepsis bezüglich mangelnder Authentizität hebelt Beck aus: „Erfahrene HR-Spezialisten sollten erkennen, ob eine Antwort ehrlich oder konstruiert ist.“ Das Ansinnen sollte nicht – wie früher – sein, den Bewerber zu „entlarven“, sondern sich gegenseitig einen Vertrauensvorschuss zu leisten und offen abzuwägen, ob man zueinander passt. „Alles andere fliegt beidseitig auf.“ Sogar Absagen sollten Kandidaten als positive Erfahrung in Erinnerung behalten, findet Beck. „Eine Ablehnung ist nicht selten auch juristisch schwer zu begründen, aber sie kann allemal freundlich sein. Fühlen sich Kandidaten wertgeschätzt, bewerten sie das Unternehmen positiver.“

Es ist ein schmaler Grat, die Zielgruppe richtig anzusprechen – und dann abzuliefern. Beck hält es gerade für eher traditionell ausgerichtete Arbeitgeber nicht für sinnvoll, in Jugendsprache eine Tiktok-Kampagne zu erstellen. Neben der Glaubwürdigkeit leide unter Umständen das weitere Matching. „Wer junge, unkonventionelle Personen anheuern will, sollte sicherstellen, dass die Organisation das verkraftet, und sie sich nachhaltig darin wohl fühlen.“ Welche Persönlichkeit soll das Unternehmen in welcher Weise verstärken? Die zielgruppenspezifische Suche ist laut Beck ein grundlegender Faktor im Recruiting. Sie bestimmt zudem die Höhe der Einstiegshürde. „Ich kann nachvollziehen, wenn Personaler es Kandidaten nicht zu einfach machen wollen, indem diese sich nur mit einem Klick bewerben. Wo ernsthaftes Interesse gewünscht ist, führt Beliebigkeit nicht zum Ziel.“ Dennoch: Ein Motivationsschreiben etwa sieht er eher im Projektleitungslevel statt bei Praktika und Ausbildungsstellen. Beck selbst betreibt seit April das Escape-Center Bergisch Land auf dem Wuppertaler Utopia-Campus, das Schülerinnen und Schülern einen spielerischen Zugang zu Ausbildungsunternehmen, den eigenen Kompetenzen und den Facetten ihres potenziellen Berufsstarts ermöglicht. Binnen 60 Minuten lösen sie dafür im Team schrittweise Rätsel in einem geschlossenen Raum. Zurück zu möglichen Dysbalancen: Wie lässt sich trotz gelebter Tradition frischer Wind in Firmen bringen? Beck: „Die Ausgliederung von Abteilungen wie etwa ein Ideencenter kann ein Lösungsansatz sein.“ Aber die Entwicklung zweierlei Kulturen begünstigen – das wiederum sei nicht förderlich. Organisch neue Strukturen zu entwickeln, dauere Jahre: „Das muss bei der Geschäftsführung beginnen, und sie muss bereit sein, den neuen Bedürfnissen Rechnung zu tragen.“

Lea Lutterbeck erinnert sich noch gut daran, wie sehr sie ihre einstigen Bewerbungsaktivitäten frustrierten. Die Frage, welche Unterlagen der potenzielle Arbeitgeber verlange, die Mühe, die sie in Anschreiben und Lebenslauf steckte, die wochenlange Wartezeit auf Rückmeldung, die mehrheitlich ausblieb. Seit eineinhalb Jahren ist die 28-Jährige Recruiterin bei Karl Deutsch, einem 1949 gegründeten, bis heute inhabergeführten Hersteller von Geräten und Anlagen zur zerstörungsfreien Werkstoffprüfung mit Hauptsitz in Wuppertal. Schnell regte sie an, eine Karriereseite mit konkreten, relevanten Informationen zu gestalten und auf Stellenausschreibungen im pdf-Format wie auch auf Bewerber-Anschreiben zu verzichten. Stattdessen ermöglichte sie Instant-Bewerbungen auf großen Jobportalen. Mit minimalem Kostenaufwand besetzte sie so bereits mehr als 30 Stellen im Unternehmen. Rückmeldezeit: eine Woche. „Ich telefoniere zeitnah mit den Bewerbern, um vorzufühlen, ob Bereitschaft und Qualifikationen passen“, sagt Lutterbeck, die zudem Wert auf Sympathie und aktives Interesse an den vakanten Stellen legt. Allen Bewerbern steht sie als Ansprechpartnerin bei Fragen zur Verfügung – auch jenseits der Kernarbeitszeit.

„Noch bevor sie sich vorstellen, fragen viele danach, was sie von uns als Arbeitgeber bekommen“, sagt die Personalerin. Man sei sich bei Karl Deutsch bewusst, dass Benefits das Zünglein an der Waage sein können, und biete eine ganze Reihe davon an. Diese sind, neben Infos zu Unternehmen, Arbeitskultur und Standort, online nachlesbar, und umfassen unter anderem flexible Arbeitszeiten mit Homeoffice-Anteil, kostenlose Nutzung des benachbarten Fitness-Studios, Job-Rad-Leasing und 30 Urlaubstage. „Damit überzeugen wir sehr viele Bewerber. Und natürlich mit der familiären Atmosphäre in unseren Büros, wo sogar Hunde erlaubt sind.“ Auch im Jobgespräch vor Ort sieht Lutterbeck von allem ab, was Unbehagen auslösen könnte, denn: „Die Bewerber sollen uns genauso gut kennenlernen wie wir sie. In einer Panikhaltung sind sie befangen und verstellen sich schlimmstenfalls. Uns interessiert die echte Persönlichkeit.“ Kritische Fragen bezögen sich eher auf Fachliches und Arbeitserfahrung, denn Job und Kandidat sollten möglichst umfassend zueinander passen. Im Zweifel werde dies in einem zweiten Gespräch besprochen. Als Nächstes plant Lutterbeck, das Onboarding zu optimieren.

„Im heutigen War of Talent ist es wichtig, neue Mitarbeitende früh ans Unternehmen zu binden und vorhandene langfristig zu halten“, sagt Patricia Jost, Leiterin Stabsbereich Personal bei der Bergischen IHK. Daher halte man die zugehörigen Prozesse stetig auf dem neuesten Stand. Seit März nutzt die Institution ein neues Bewerbermanagementsystem, um schneller mit Kandidaten in Kontakt zu treten und sie über persönlichere, transparente Kommunikation für sich zu gewinnen. „Ihnen stehen von Anfang an persönliche Ansprechpartner zur Verfügung. Während des Verfahrens halten wir sie mit Zwischenmitteilungen auf dem Laufenden.“ Beim Terminieren der Job-Interviews richte sich das Team nach der Verfügbarkeit der Bewerber. „Wir wollen den gesamten Prozess mit Wertschätzung prägen“, sagt Jost. Die Gespräche simulierten keine Prüfungssituation, sondern erlaubten ein Kennenlernen in persönlicher Atmosphäre. „Immerhin ist es ein gegenseitiges Bewerben.“ Die Stellenanzeigen kennzeichnen Jost zufolge klare, verständliche Jobbeschreibungen, authentische Fotos von Mitarbeitenden sowie ausführliche Informationen zu Benefits und Entwicklungsperspektiven. Die Karrierewebsite selbst sei benutzerfreundlicher gestaltet worden, das Pre- und Onboarding zudem so strukturiert, dass sich neue Kolleginnen und Kollegen direkt wohlfühlen, gut orientieren und sofort in ihre Jobs einsteigen könnten. Die langfristige Bindung steigere die Bergische IHK unter anderem mit einer von Vertrauen geprägten Unternehmenskultur, konstruktiven Feedbackgesprächen, Teambuilding-Events, Gesundheitsaktionstagen, betrieblicher Krankenversicherung und betrieblicher Altersvorsorge. „Nichts ist schneller als der Wandel, gerade im Personalbereich“, sagt Jost. Als serviceorientierter Dienstleister müsse man mit der Zeit gehen. „Das wird sich weiter intensivieren.“

Miriam Merks hält die Transformation im Recruiting für ausgesprochen überfällig – und unterstützt sie deshalb mit ihrer digitalen Plattform „Employer Flow“. Das Ziel: Qualität statt Quantität. Ihr Konzept: ein auf psychologischen Erkenntnissen basierender Frageprozess im Vorfeld des eigentlichen Ausschreibungsverfahrens, sodass ausschließlich geeignete Kandidaten in die Auswahl kommen. Das Besondere: Merks erweitert die Zielgruppe auf Passivsuchende. „Statistiken belegen schon lange, dass je nach Umfrage zwischen 65 und 71 Prozent der Arbeitnehmenden wechselwillig sind, sich aber nicht aktiv bewerben“, sagt sie. Auf Stellenportalen seien diese daher meist gar nicht erst angemeldet, demnach auch nicht erreichbar. Maximal drei Minuten Bewerbungsaufwand verspricht die Marketingspezialistin ihren Kunden. Außerdem die Chance, schon binnen einer Woche das erklärte Ziel zu erreichen – entgegen den lange gängigen für Merks zu komplexen und aufwendigen Recruiting-Methoden, die zu viele Interessenten schon beim Erstkontakt wieder verlieren. „Unternehmen müssen ihre offenen Stelle vermarkten. Die aktuelle Technik bietet die Möglichkeiten, Bewerbungsverfahren deutlich effizienter zu gestalten.“ Wer Personal-Akquise als Marketing verstehe, verfolge automatisch nur messbar erfolgreiche Aktionen weiter, statt an offensichtlich ineffektiven festzuhalten. „Deshalb ist es wichtig, die Zielgruppe zu verstehen und sie auf dem passenden Weg zu erreichen.“ Gerade Passivsuchende, auf dem üblichen Stellenmarkt unsichtbar, müsse man anders adressieren, nach Feierabend etwa, beim Kochen, über Soziale Medien. „Und dann muss der Bewerbungsprozess maximal einfach sein – aber eben auch direkt die Richtigen ansprechen.“ Kleinigkeiten zu ändern und Neues auszuprobieren, könne zu einer hohen Investitionsrendite führen; Merks weiß, wie viel Geld unpräzises Recruiting wie auch nicht besetzte Stellen Unternehmen kosten. „Wir holen Kunden da ab, wo sie stehen. Diesen Standpunkt erarbeiten wir gemeinsam.“ Ebenso wie das Profil des perfekten Wunschkandidaten, um diesen schnellstmöglich zu rekrutieren. Als Teil des Gesamtkonzeptes schaffe der Fragebogen so einen tiefgreifenden Mehrwert. Er ist eingebunden in ein digitales Bewerbermanagement-Tool mit individuellem Branding. Darüber sollen Kunden vom Erstkontakt an in Verbindung mit geeigneten Talenten stehen, ihre Aktivitäten überblicken und diese einfach handhaben können. Viele Prozesse, die bis zum Onboarding reichen, sind automatisiert und lassen sich bei Bedarf seitens Employer Flow unterstützen oder übernehmen, wie Merks schildert. Bei den Kandidaten hinterlasse ein solch professionelles Vorgehen oft einen attraktiven Eindruck, was wiederum positiv auf die Arbeitgebermarke einzahle und die Bewerbungsbereitschaft erhöhe.

Für Arbeitgeber ist Veränderungsbereitschaft essenziell. „Wir müssen immer weiter lernen, die Sprache unserer Zielgruppen zu sprechen, und dabei offen sein für alle Kanäle“, sagt Riedel-Pressesprecher Serkan Güner. „Nur, weil jemand etwas schon immer so gemacht hat, heißt das nicht, das ewig fortzuführen. Unternehmen dürfen sich weiterentwickeln, um in Zukunft weiterhin die passenden Talente langfristig für sich zu begeistern.“

Text: Tonia Sorrentino